Es ist ein hübscher Zufall. Von Januar bis März hat J.P. Morgan Chase exakt so viel Ergebnis erwirtschaftet, wie die Commerzbank an der Börse insgesamt wert ist – nämlich umgerechnet 7,8 Mrd. Euro. Eigentlich bräuchte die US-Großbank also nur ihren jüngsten Drei-Monats-Gewinn zu nehmen und … (Sie wissen schon).

Freilich: Gemessen an der jüngeren deutscher Bankengeschichte liegt den großen amerikanischen Playern nichts ferner, als eine hiesige Normalbank zu übernehmen (zur Erinnerung: Die Citigroup hatte sich ja 2007 aus dem, was heute die Targobank ist, sogar zurückgezogen). Stattdessen: Wachsen die führenden US-Banken im deutsche. Markt lieber aus eigener Kraft. J.P. Morgan ist hierfür das beste Beispiel. Zwar bewegt sich das New Yorker Institut im hiesigen  Investmentbanking und Asset Management schon lange. So richtig durch die Decke schießen die Kennziffern aber erst in jüngster Zeit. Allein 2020 verdoppelte sich die Mitarbeiterzahl auf 626,  verdreifachte sich die Bilanzsumme auf 245 Mrd. Euro. Und: Durch die Verschmelzung der irischen sowie der luxemburgischen auf die Frankfurter Einheit sollen die Assets zuletzt sogar auf die 500-Mrd.-Euro-Marke zugeschritten sein. Dadurch dürfte J.P. Morgan Deutschland SE jetzt ungefähr so groß sein wie (ha!) die Commerzbank.

Klar: Von diesem Geschäft ist vieles eher von der Papierform her “deutsches” Geschäft. Aber man sollte sich nicht täuschen lassen. In den hiesigen “League Tables” von Refinitiv stieg J.P. Morgan zuletzt zur Nummer 2 bei Aktienplatzierungen und gar zur Nummer 1 bei Fusionen und Übernahmen auf; und auch im hiesigen Wealth Management sind die Ambitionen enorm. Woher kommt dieser große Appetit? Was haben die US-Player der hiesigen Konkurrenz möglicherweise voraus? Und wie blicken sie auf den “Standort Frankfurt”?

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Die Payment-Ambitionen der Volks- und Raiffeisenbanken waren in den vergangenen Jahren von einer gewissen Rückläufigkeit geprägt: Bei Paydirekt wich die genossenschaftliche Euphorie früh der Ernüchterung; bei Apple Pay ließ man lieber den Sparkassen den Vortritt; und die European Payments Initiative scheiterte letztlich vor allem am Veto der DZ Bank. Umso erstaunlicher, dass sich die Genossen nach wie vor und gegen den industriellen Trend: einen eigenen Payment Service Provider leisten! Nämlich die VR Payment. Nur noch mal zur Erinnerung: Schon 2012 trennte sich die Deutsche Bank von ihre Tochter "Deutsche Card Services"; 2015 veräußerte die Postbank die "P.O.S Transact"; 2017 folgte der Verkauf der bankeneigenen Concardis; und 2018 gaben auch noch die Sparkassen ihre Mehrheitsposition bei der "BS Payone" auf. Einzig die Genos hielten an ihrem Karten-Acquirer fest. Zu Recht? Das ist die große Frage. Denn während Fintechs wie SumUp immer vehementer den "Point of Sale" attackieren, geben im E-Commerce längst neuartige Payment Service Provider wie Stripe, Adyen oder Mollie das Tempo vor. Wie will ein Unternehmen wie die VR Payment da mithalten? Was hat sie dem Innovationsdruck und der Skalierungs-Logik der Branche entgegenzusetzen? Und wo sehen die Genossen ihre Nische? All das haben wir Carlos Gomez, seit acht Jahren CEO der VR Payment, für die heutige Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" gefragt (wobei seine Antworten erstaunlich offen ausfielen; so geht Gomez z.B. davon aus, dass das Kerngeschäft mit den zzt. rund 150.000 POS-Terminals verschwinden werde).
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Unser Episodensponsor Gravning hält es in Anbetracht des Kriegs in der Ukraine für essenziell, den Menschen vor Ort und den Flüchtenden zu helfen

Gravning möchte daher auf 3 Websites hinweisen, auf denen die Hörer:innen des Podcasts sich informieren und ad hoc helfen können
• www.unterkunft-ukraine.de
• www.aktion-deutschland-hilft.de
• www.uatalents.com
• Danke für Ihre / Eure Unterstützung!!

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In einem weit verzweigten Konzern wie der ING Groep lässt sich wunderbar Karriere machen. Tomas Peeters zum Beispiel begann seine Laufbahn in der Amsterdamer Zentrale, hatte dann in Frankfurt (also bei der ING Diba) erste Führungspositionen inne, wurde “Head of Operations” bei der italienischen ING Direct, kehrte als COO und später Strategiechef zur Diba zurück, um 2017 schließlich in den Vorstand des konzerneigenen Baufi-Vermittlers Interhyp aufzusteigen.

Wohin ihn der Weg von dort aus noch geführt hätte? Das muss Spekulation bleiben. Denn: Vor zwei Jahren vollzog Peeters 2020 einen glatten Bruch mit seiner Konzernbiographie. Und heuerte bei einer Hamburger Firma namens “Baufi24” an.

Dazu muss man wissen: Gestandene Bankerinnen und Banker, die in die Fintech-Branche rübergemacht haben (Pertlwieser, Folz, Strack, Krebs …), gibt es inzwischen ja einige. Baufi24 indes – war nicht mal ein richtiges Fintech. Sondern von Haus aus eher ein Online-Marketing-Spezialist, der für Banken und Baugeld-Vermittler die Lead-Generierung besorgte. Erst mit Peeters mutierten die Hanseaten zu einem eigenständigen Player auf dem Baugeld-Markt – eine Entwicklung, zu der u.a. auch die Eröffnung dutzender physischer Geschäftsstellen beitrug. Doch selbst diese Transformation war nur Ouvertüre. Anfang des Monats wurde publik, dass ein hochpotenter skandinavischer Finanzinvestor unter der Führung von Peeters und dessen Baufi24 einen neuen Champion im deutschen Hypothekengeschäft schmieden will. Das Kalkül: In der privaten Baufinanzierung werden fast 300 Mrd. Euro Neugeschäft p.a. generiert. Davon entfällt (Tendenz stark steigend!) schon jetzt ein Viertel auf die Vermittlungsportale. Wer es schafft, in diesem Markt auch nur einigermaßen gegen die Platzhirsche Interhyp und Dr. Klein anzustinken – der hat eigentlich schon gewonnen.

Wie genau er nun vorgehen will, welche enorme Rolle die klassische Beratung in seinen Plänen spielt und warum er das eigene Franchise-System gegenüber dem Filialsystem der Banken für weit überlegen hält – das erklärt Tomas Peeters in der heutigen Folge von “Finanz-Szene – Der Podcast”.

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Offen gesagt: Irgendwann war man des Evangeliums nach Karl Matthäus dann doch ein bisschen überdrüssig. Ja, klar, das mit den Provisionen ist irgendwie suboptimal. Und, ja, das mit dem Honorar ist in der Theorie das flauschigere Modell. Bloß: Was soll man denn machen, wenn die Kunden es in der Praxis nicht nachfragen?!

Und so beschlich einen manchmal das Gefühl, an Karl Matthäus Schmidt, dem Gründer der Berliner Quirin Bank und Apostel der Honorarberatung, sei die Zeit so ein bisschen vorbeigezogen. Während Schmidt wie eh und je gegen das Provisionsmodell zu Felde zog, schossen anderswo in der Hauptstadt völlig neue Player aus dem Boden. Investment-Fintechs wie Raisin oder Trade Republic, die sich mit den alten Glaubensfragen gar nicht erst aufhielten – und stattdessen binnen kürzester Zeit auf Kundenzahlen und Bewertungen kamen, von denen die Quirin Bank (Börsenwert vor zwei Jahren: rund 60 Mio. Euro) nicht mal mehr zu träumen wagte. Indes: Vielleicht kam der Abgesang auf Quirin zu früh! Seit einiger Zeit verdichten sich nämlich die Anzeichen, dass Karl Matthäus Schmidt – als Gründer der Consorsbank ja fast so etwas wie der Urvater der "Generation Neobroker" – in die Erfolgsspur zurückgefunden hat. Belege:

1.) Der hauseigene Robo Advisor Quirion, eher gemächlich gestartet, hat inzwischen 45.000 Kunden und seine Assets binnen Jahresfrist auf 1,2 Mrd. Euro verdoppelt;
2.) Die Quirin Bank selber verzeichnete zuletzt einen Anstieg der Kundengelder um 33% und macht urplötzlich wahrnehmbar Gewinn; und
3.) Der Kurs der Quirin-Aktie hat sich binnen 18 Monaten verdreifacht (!), zuletzt lugte die Marktkapitalisierung erstmals über die 200-Mio.-Euro-Marke.

Was ist da passiert? Und ist das Geschäftsmodell der Quirin Bank am Ende vielleicht sogar nachhaltiger als das mancher Hype-Fintechs? "Finanz-Szene – Der Podcast", heute mit Karl Matthäus Schmidt.

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Es klang nach einer eher desperaten Idee. Vor fünf Jahren entschied die ökologisch ausgerichtete Bochumer GLS Bank, von ihren Kundinnen und Kunden fortan 60 Euro jährlich zu verlangen. Nicht fürs Konto (das kostete ohnehin schon). Nicht für irgendwelche besonderen Services oder "Mehrwerte". Sondern einfach nur so. Als Jahresbeitrag. Wie man ihn so ähnlich auch als Mitglied eines Fußballvereins oder Förderer einer sozialen Initiative bezahlt. Die (scheinbar) dürre Begründung damals: Mit Blick auf Regulierung und Niedrigzinsen müssten sich Banken eben anders finanzieren als früher ... Ach so?!
Jedenfalls: Bankkunden sind bekanntermaßen eher treue (bzw. träge) Wesen. Bevor sie ihrem Geldinstitut den Rücken kehren, muss schon einiges passieren. Gleichwohl: Ein Freifahrtschein für Gebührenerhöhungen aller Art ist diese Trägheit nicht, wie momentan zum Beispiel die Sparda-Banken schmerzlich spüren. Hinzu kommt: Kunden trotz höherer Entgelte nicht zu verlieren, ist das eine. Nochmal was ganz anderes ist es, neue Kunden trotz höherer Entgelte zu gewinnen. Und so verblüfft nachgerade, was in den letzten fünf Jahren (also seit der 60-Euro-Nummer) bei der GLS Bank passiert ist. Die nämlich hat ihre Kundenzahl seither um die Hälfte auf 321.000 gesteigert, sie erwirtschaftet mit jedem dieser Kunden im Schnitt grob 500 Euro an Erträgen – und die Ergebnisse (zuletzt rund 50 Mio. Euro vor Bewertung) scheinen mehr als auskömmlich. Wie machen die das???
Beziehungsweise: Funktioniert Öko-Banking wirklich? Oder funktioniert das nur bei einem Player, der (anders als viele Banken und Fintechs derzeit) eben nicht nur hektisch irgendwelche ESG-Labels und hölzernen Debitkarten in die Auslage stellt – sondern dessen Geschäftsmodell seit Jahrzehnten durch und durch grün ist? Um diese Fragen zu diskutieren, haben wir Thomas Jorberg, den Vorstandschef der GLS Bank, in die heutige Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" eingeladen.

Wir bedanken uns beim Sponsor dieser Episode, nämlich Osthaven, einer hochspezialisierten Beratung für den Payment- und Banking-Bereich.

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Lässt sich so eine einzelne Sparkasse eigentlich digitalisieren? Oder ist das Quatsch? Weil: So eine einzelne Sparkasse verfügt ja über keine eigenständige IT. Sondern: Ihre entsprechenden Dienste (oder jedenfalls das meiste davon) bezieht sie aus dem Verbund.
Was theoretisch eigentlich dafür spräche, das mit der Stand-alone-Digitalisierung bleiben zu lassen und auf das zu warten, was aus dem Verbund (oder genauer: von der Finanz Informatik) kommt.

In der Tat scheint bei vielen Sparkassen genau das die Denke zu sein: Mal gucken, was die FI macht. Und lieber nicht die Finger verbrennen. Eine Sparkassen allerdings widersetzt sich dieser Logik schon seit Jahren – nämlich die aus Bremen. Beim Robo Advisor setzt sie statt auf den Bevestor auf einen eigenen Ansatz namens "Smavesto". In puncto digitale Bancasurrance kooperiert sie fernab der Verbund-Lösungen mit JDC. Bei KMU-Krediten kollaboriert sie mit Creditshelf. Und auch in der Baufi-Vermittlung und neuerdings sogar in der Crowd-Finanzierung sind die Hanseaten mit je eigenen Lösungen am Start.

Dazu passt, dass die Sparkasse Bremen ihre komplette Zentrale samt 600 Mitarbeitern vor zwei Jahren aus der Innenstadt in ein Technologiezentrum auf der grünen Wiese verlagert haben. Und dazu passt auch, dass die Bremer 2019 als eine der ersten Sparkassen hierzulande die Position des "Chief Digital Officers" schufen und selbige nicht etwa intern besetzten. Sondern: mit einem Manager, der in seinem Leben zwar u.a. eine Großbank (Unicredit), eine Immo-Plattform (Planethome), eine Beraterfirma (BCG) und ein Fintech (die Finleap-Tochter DFS) von innen gesehen hatte. Aber keine Sparkasse.

Pranjal Kothari heißt der Mann. Was genau er seit zweieinhalb Jahren mit einer der größten Sparkassen macht und warum er den digitalen Umbau für nicht weniger als "existenziell" hält – das berichtet Kothari in der heutigen Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast".

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Zugegeben – über die Sparkasse Karlsruhe wissen wir nur eine einzige Sache. Aber vielleicht reicht das ja auch. Die Sparkasse Karlsruhe nämlich hat, wie dieser Tage vermeldet wurde, ihr Neugeschäft in der privaten Wohnbaufinanzierung 2021 um 47% (!) nach oben getrieben. Nur noch mal zur Erinnerung. Wir reden hier von einem Markt, der nach Ansicht der Bundesbank in Teilen der Republik um 40% überbewertet ist. Und dem die Bafin jüngst eine besondere "Verwundbarkeiten gegenüber negativen wirtschaftlichen Entwicklungen" attestierte. Natürlich, es wäre unfair, würden wir uns hier jetzt auf die Sparkasse Karlsruhe kaprizieren. Denn: Im Grunde ist Karlsruhe überall. In Hessen etwa, wo die regionale Sparda-Bank ihr entsprechendes Neugeschäft im vergangenen Jahr um ein Viertel gesteigert hat. In der Lausitz, wo die Sparkasse Spree-Neiße ihre Kreditvergabe binnen vier Jahr mehr als verdoppelt hat. Im Kölner Umland, wo die KSK Köln zwar ihre Kreditgeschäft zurückfährt – aber nur in der Unternehmensfinanzierung, nicht in der Baufinanzierung. Nun ist das Thema selbstverständlich nicht neu!!! Schon vor einem Jahr haben wir an dieser Stelle einen Podcast unter der Headline "Was droht unseren Banken, wenn der Immobilien-Zyklus endet?" gemacht. Bloß – nur weil das Thema bekannt ist, heißt das ja nicht, dass die Dringlichkeit nachlässt. Im Gegenteil: Die Preise für Wohnimmobilien steigen und steigen (auf Jahressicht um weitere 12%); der Kreditbestand wächst und wächst (auf Jahressicht um weitere 7% auf nunmehr rund 1.600 Mrd. Euro); und die Aufsicht warnt und warnt und ergreift inzwischen ja sogar handfeste Maßnahmen. Allein: Werden die Aufseher erhört? Und sollte man überhaupt auf sie hören? Denn sprechen nicht etliche Parameter (darunter nüchtern betrachtet auch der Zuzug von Kriegsflüchtlingen) sogar dafür, dass Nachfrage und Preise hoch bleiben? Höchste Zeit, unseren Podcast mal wieder dem für Banken und Sparkassen so eminent wichtigen Wohnimmo-Markt zu widmen – wobei wir uns freuen, einen der führenden Experten auf diesem Gebiet gewonnen zu haben, nämlich Reiner Braun, Geschäftsführer des Empirica-Instituts.

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Die Provisionsergebnisse steigen! Das ist der (rosa-)rote Faden, der sich durch die 2021er-Zahlen praktisch sämtlicher retailfokussierter Banken hierzulande zieht, von der ING Diba bis zur deutschen Santander, von der großen Sparkasse bis zur kleinen Volksbank. Indes: Was hiervon ist Wertpapier-Boom und was ist Kontoführung? Beziehungsweise: Ist überhaupt irgendwas hiervon (also: von den Ertragszuwächsen) Kontoführung?

Rückblende: Seit Mitte der 2010er-Jahre steigen oder jedenfalls stiegen die Kontoführungs-Gebühren hierzulande kontinuierlich an. Laut Statistischem Bundesamt ging allein der Preis fürs Girokonto zwischen 2015 und 2021 um durchschnittlich 39% in die Höhe. Zum allgemeinen Preisauftrieb trugen neue Premium-Modelle (etwa: "N26 Metal") ebenso bei wie sogenannte Mehrwert-Konten; die Proteste der Kunden hielten sich in Grenzen.

Dann allerdings erließ der Bundesgerichtshof im vergangenen April sein Urteil zur "Zustimmungsfiktion". Und seitdem? Ist eine eigentlich simple Kalkulation (höhere Preises = höhere Erträge) zu einer Rechnung mit etlichen Unbekannten mutiert. Wenn ich meinen Kunden jetzt bei jeder Preiserhöhung um sein Einverständnis bitten muss – wie stellen ich das an? Rechtlich, argumentativ und kommunikativ? Und wie kann ich auch die Kunden überzeugen, die ihre Zustimmung (erst einmal) verweigern)?

Fest jedenfalls steht: Die Preismacht, wie sie Banken und Sparkassen bis vor einem Jahr gegenüber ihren Kunden hatten, ist dahin. Neue Pricing-Strategien müssen her. Doch wie sehen diese Strategien aus? Darüber haben wir für unseren heutigen Partner-Podcast mit einem ausgewiesenen Fachmann auf diesem Gebiet gesprochen, nämlich Peter Klenk von unserem Premium-Partner zeb. 
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Wenn die DZ Bank in dieser Woche den vermutlich höchsten Gewinn ihrer Geschichte präsentiert (bisheriger Rekord: 2,9 Mrd. Euro im Jahr 2014) – dann wird der Mann, der den größten Teil zu diesem Ergebnis beigetragen hat, nicht mit auf der Bühne stehen. Nun muss man betonen, dass dem Mann, von dem wir hier reden, mitnichten irgendein Unrecht geschieht. Er ist ja nicht der Chef der DZ Bank, sondern lediglich der Chef ihrer Fondstochter, der Union Investment. Und doch darf man mutmaßen: Der DZ Bank ist es vielleicht gar nicht unlieb, dass ihr wichtigster Mann immer so ein bisschen im Schatten bleibt.

Dazu muss man wissen: Hans-Joachim Reinke, Sternzeichen: Vertrieb, ist eher keiner dieser modernen Banker, die den Journalisten von den PR-Leuten für die schönen Porträts empfohlen werden. Auch 2010 schon nicht, als er bei der Union Investment auf den Chefposten rückte. Damals steckte ja allen noch die Finanzkrise in den Knochen. Die Lehman-Oma. Die Sache mit den Zertifikaten. Sie wissen schon. Das Zeitalter des Vertriebs, so schien es, war vorbei. Fintechs gab es zwar noch keine. Wohl aber ETFs, Quirin, die ewige Forderung nach einem Provisionsverbot und einen auch damals schon sehr ausgeprägten Glauben an den Selbstentscheider. Die klassische bankeigene Fondsgesellschaft? Auch noch als "Closed Shop" im Verbundmodell, wo es bei Genobanken nur Union-Fonds gibt und dieser nur bei Genobanken?

Ein Auslaufmodell, wie nicht nur die Commerzbank glaubte, die in just im Jahr zuvor (also 2010) die Cominvest verscherbelte. Reinke dagegen (Credo: "Keiner steht morgens auf und sagt, heute lege ich mein Geld an")? Machte als Vorstandschef das, woran er glaubte und was er konnte: Vertrieb. Und so ist die Union Investment heutzutage eine so gut geölte Gewinnmaschine, das man sich bisweilen fragt: Was geht da eigentlich ab?

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