Die IT der Deutschen Bank hat schon viele Menschen verzweifeln lassen. Das vielleicht prominenteste Beispiel war der damalige Vorstandschef John Cryan, der sie gleich bei seinem ersten öffentlichen Auftritt 2015 als "lousy" bezeichnete – ein Begriff, der sich ins kollektive Gedächtnis des größten hiesigen Kreditinstituts eingegraben hat. Mindestens ebenso legendär wurde bald darauf die Beschreibung "dysfunktional". Diese bezog sich zwar genau genommen auf die Bank als Ganzes, kam allerdings nicht ohne Grund von der IT-Chefin Kim Hammonds.

Freilich: All das ist nun auch schon wieder ein paar Jahre her. Und dass man sich trotzdem so gut daran erinnert, liegt vielleicht auch daran, dass seitdem in puncto Deutsche-Bank-IT nicht mehr allzu viele erinnerungswürdige Schoten hinzugekommen sind.

Seit mittlerweile fast drei Jahren wird die Sparte von Bernd Leukert verantwortet, einem vormaligen SAP-Manager, der als Deutsche-Bank-Vorstand vor allem dadurch öffentlich auffällt, dass er öffentlich nicht auffällt. Dabei könnte Leukerts Agenda relevanter und prallgefüllter kaum sein.

- Er ist der Mann, der die jahrelang rumpelnde Migration der Postbank-IT auf die Plattformen der Deutschen Bank vollenden soll (ein Projekt, das Leukert – nebenbei bemerkt – die Osterfeiertage gekostet hat).
- Er ist der Mann, der den Umzug wesentlicher Core-Banking-Komponenten in die Google-Cloud betreibt.
- Er ist der Mann, der die Deutschen Bank im hart umkämpften Markt um IT-Talente zu positionieren versucht (auch darum die Sache mit dem neuen Tech-Zentrum in Berlin).
- Und nicht zu vergessen: Letzten Endes ist es Leukerts Job, die bis 2025 eingeplanten IT-Investition von 5,4 Mrd. Euro so zu allokieren, dass die ehrgeizigen Ziele des Instituts zumindest nicht nochmal an "lausigen" IT scheitern.

Kurzum, es war höchste Zeit, Bernd Leukert endlich mal in unseren Podcast einzuladen.

Wir danken unserem Sponsor dieser Episode - Zeedin!
www.zeedin.de

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Redaktion und Host: Christian Kirchner/Finanz-Szene.de
Coverdesign: Elida Atelier, Hamburg
Postproduction: Podstars Hamburg
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Es gibt ja durchaus Gründe für das Abflauen des "Buy now, pay later"-Hypes. Die Zinswende erschwert das Geschäftsmodell (weil das Geld, dass der BNPL-Anbieter dem Händler vorstreckt, plötzlich einen Preis hat). Eine Rezession könnte deutlich höhere Zahlungsausfälle nach sich ziehen. Und dass der schwedische Branchenführer Klarna jüngst verkündete, ein Zehntel seiner Leute zu entlassen, kommt auch nicht von ungefähr.

Gleichwohl: Wer als Banker nun frohlockt, "Buy now, pay later" sei eine Blase, die zu platzen beginne, könnte enttäuscht werden.

Denn:

1.) Selbst bei der "Downround", über die zuletzt spekuliert worden war, wäre Klarna ungefähr noch so viel wert wie Deutsche Bank und Commerzbank zusammen
2.) Dass das Geschäft zuletzt immer noch boomte – und zwar auch hierzulande –, zeigt sich an den imposanten Wachstumsraten von Ratepay.
3.) Das Beispiel der deutschen Santander legt nahe, dass BNPL auch im Banken-Kontext funktioniert. Und ...
4.) Apple (Apple!) gab am Montag abend (und nach Aufzeichnung des Podcasts) an, man betrete den BNPL-Markt und biete künftig – zunächst nur in den USA – zinsfreie Ratenzahlung via Apple Pay an

Und so stellt Christian Waldheim, Co-CEO unseres auf BNPL-Lösungen spezialisierten Premium-Partners Credi2, in unserem heutigen Partner-Podcast eine steile These auf: "Buy now, pay later" werde schon bald zu einem "Must have"-Angebot selbst für regionale Banken werden. Wieso? Waldheims Argumente:

- In jüngeren Altersgruppen sei die Präferenz für "Miete" statt "Besitz" inzwischen derart ausgeprägt, dass vor entsprechenden Bezahlmodellen ein "natürlicher Boom" liege
- Der Run auf BNPL sei auch händlergetrieben, da diese durch entsprechende Lösungen häufig einen deutlichen Umsatzsschub verzeichneten
- Zudem wachse auf Banken der Druck, "Buy now, pay later" in die Angebotspalette aufzunehmen, weil Firmenkunden ansonsten zu White-Label-Lösungen anderer Institute greifen würden.
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Das Wertpapier-Depot ist das neue Girokonto. Ein Ankerprodukt, mit dem sich Kunden gewinnen, binden und aktivieren lassen. Heißt es jedenfalls. Doch ist die Sache wirklich so einfach? Fest steht: Die Aktionärszahlen steigen dann doch nicht so steil, wie es die Branche zu Beginn des Trading-Booms noch gehofft hatte. Und bestimmte, insbesondere junge Zielgruppen neigen eindeutig den neuen Playern zu, also den Neobrokern und Neobanken. Haben klassische Banken und Sparkassen im Wettbewerb also überhaupt noch eine Chance?

Antwort: Aber ja! Das sagt jedenfalls von Robert Bölke von unserem Premium-Partner Sopra Steria. Seine Argumentation: Im Wertpapiergeschäft gibt es genügend Möglichkeiten, sich vom Wettbewerb zu abheben. Wie sieht dieses Differenzierungs-Potenzial konkret aus? Und wie lässt es sich heben?

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In einem Land mit einem halben dutzend Bankenverbänden sollte man davon ausgehen, dass wenigstens die Interessen innerhalb der einzelnen Verbände einigermaßen kohärent sind. Freilich: Am BdB zeigt sich, dass es auch anders geht. Die Deutsche Bank zum Beispiel mit ihrer riesigen Bilanzsumme hat ganz andere Sorgen als der klassische Privatbankier da draußen – und dass der BdB in den vergangenen Jahren erfolgreich darum bemüht war, möglichst viele Fintechs aufzunehmen (statt sie dem Bitkom zu überlassen), hat seinem Standing zwar genutzt, die Gegensätze innerhalb seiner Mitgliederschaft jedoch eher noch verstärkt.

Hinzu kommt: Es sind bewegte Zeiten. Innerhalb des Verbands und außerhalb. Was das Äußere angeht: Jahrelang hat der BdB (und haben alle Bankenverbände) für eine Änderung der EZB-Politik gekämpft. Nun steht die Zinswende tatsächlich bevor – allerdings in Begleitung allgemeiner Umstände (Krieg, Inflation), gegen die sich ein bisschen negativer Einlagenzins fast schon wie eine Lappalie ausnimmt. Und im Innern? Musste der BdB einen GAU erleben (Greensill Bank), der eine tiefgreifende Reform nicht nur der privaten Einlagensicherung, sondern auch des Verbands selber nach sich gezogen hat.

Die sichtbarste Veränderung: Statt zweier BdB-Hauptgeschäftsführer (Ossig, Krautscheid) gibt es neuerdings nur noch einen. Und der, nämlich Christian Ossig, ist zu Gast in der heutigen Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast".
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Ein Streitobjekt war die "Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung" schon immer. Was neu ist: Dieser Tage rangeln die Banken zur Abwechslung mal nicht mit Datenschützern um die Schufa. Sondern mit Finanzinvestoren. Und, so muss man hinzufügen: Ein bisschen rangeln die Banken natürlich auch untereinander. Kurz zur Ausgangslage: Die Schufa befindet sich traditionell im Eigentum von Banken und Sparkassen, aktuell halten sie rund 80% der Anteile. Im Grunde hätte das auch so bleiben können, wäre nicht 1.) vergangenes Jahr die schwedische Private-Equity-Firma EQT auf den Plan getreten, um ihr Interesse an einer Übernahme der Schufa zu hinterlegen. Und hätten nicht 2.) diverse, vor allem private Banken durchblicken lassen, sich durchaus vorstellen zu können, ihre Anteile zu veräußern. Dann allerdings kamen kurz vor Weihnachten die Sparkassen und Volksbanken aus der Deckung. Botschaft: 1.) Wir wollen die Hoheit über die Schufa in jedem Fall behalten; und 2.) Daran wird uns auch niemand hindern können – denn wir verfügen über Vorkaufsrechte. Eigentlich schienen die Fronten damit geklärt. Doch lassen die Verbünde ihren Worten wirklich Taten folgen? Oder läuft's statt auf ein Kräftemessen am Ende auf eine Verständigung mit EQT hinaus? Fest jedenfalls steht: Inzwischen sind fast 15 Monate vergangen, seit das Interesse an der Schufa erstmals ruchbar wurde. Und je länger sich die Sache hinzieht, desto stärker rückt eine andere Frage in den Fokus: Wie schaut eigentlich das Management, personifiziert durch Vorstandschefin Tanja Birkholz, auf die Schufa? Gibt es eine Vision oder wenigstens einen Plan, wie sich die Auskunftei in den kommenden Jahren positionieren soll? "Finanz-Szene – Der Podcast", heute mit Tanja Birkholz.

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Es ist ein hübscher Zufall. Von Januar bis März hat J.P. Morgan Chase exakt so viel Ergebnis erwirtschaftet, wie die Commerzbank an der Börse insgesamt wert ist – nämlich umgerechnet 7,8 Mrd. Euro. Eigentlich bräuchte die US-Großbank also nur ihren jüngsten Drei-Monats-Gewinn zu nehmen und … (Sie wissen schon).

Freilich: Gemessen an der jüngeren deutscher Bankengeschichte liegt den großen amerikanischen Playern nichts ferner, als eine hiesige Normalbank zu übernehmen (zur Erinnerung: Die Citigroup hatte sich ja 2007 aus dem, was heute die Targobank ist, sogar zurückgezogen). Stattdessen: Wachsen die führenden US-Banken im deutsche. Markt lieber aus eigener Kraft. J.P. Morgan ist hierfür das beste Beispiel. Zwar bewegt sich das New Yorker Institut im hiesigen  Investmentbanking und Asset Management schon lange. So richtig durch die Decke schießen die Kennziffern aber erst in jüngster Zeit. Allein 2020 verdoppelte sich die Mitarbeiterzahl auf 626,  verdreifachte sich die Bilanzsumme auf 245 Mrd. Euro. Und: Durch die Verschmelzung der irischen sowie der luxemburgischen auf die Frankfurter Einheit sollen die Assets zuletzt sogar auf die 500-Mrd.-Euro-Marke zugeschritten sein. Dadurch dürfte J.P. Morgan Deutschland SE jetzt ungefähr so groß sein wie (ha!) die Commerzbank.

Klar: Von diesem Geschäft ist vieles eher von der Papierform her “deutsches” Geschäft. Aber man sollte sich nicht täuschen lassen. In den hiesigen “League Tables” von Refinitiv stieg J.P. Morgan zuletzt zur Nummer 2 bei Aktienplatzierungen und gar zur Nummer 1 bei Fusionen und Übernahmen auf; und auch im hiesigen Wealth Management sind die Ambitionen enorm. Woher kommt dieser große Appetit? Was haben die US-Player der hiesigen Konkurrenz möglicherweise voraus? Und wie blicken sie auf den “Standort Frankfurt”?

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Die Payment-Ambitionen der Volks- und Raiffeisenbanken waren in den vergangenen Jahren von einer gewissen Rückläufigkeit geprägt: Bei Paydirekt wich die genossenschaftliche Euphorie früh der Ernüchterung; bei Apple Pay ließ man lieber den Sparkassen den Vortritt; und die European Payments Initiative scheiterte letztlich vor allem am Veto der DZ Bank. Umso erstaunlicher, dass sich die Genossen nach wie vor und gegen den industriellen Trend: einen eigenen Payment Service Provider leisten! Nämlich die VR Payment. Nur noch mal zur Erinnerung: Schon 2012 trennte sich die Deutsche Bank von ihre Tochter "Deutsche Card Services"; 2015 veräußerte die Postbank die "P.O.S Transact"; 2017 folgte der Verkauf der bankeneigenen Concardis; und 2018 gaben auch noch die Sparkassen ihre Mehrheitsposition bei der "BS Payone" auf. Einzig die Genos hielten an ihrem Karten-Acquirer fest. Zu Recht? Das ist die große Frage. Denn während Fintechs wie SumUp immer vehementer den "Point of Sale" attackieren, geben im E-Commerce längst neuartige Payment Service Provider wie Stripe, Adyen oder Mollie das Tempo vor. Wie will ein Unternehmen wie die VR Payment da mithalten? Was hat sie dem Innovationsdruck und der Skalierungs-Logik der Branche entgegenzusetzen? Und wo sehen die Genossen ihre Nische? All das haben wir Carlos Gomez, seit acht Jahren CEO der VR Payment, für die heutige Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" gefragt (wobei seine Antworten erstaunlich offen ausfielen; so geht Gomez z.B. davon aus, dass das Kerngeschäft mit den zzt. rund 150.000 POS-Terminals verschwinden werde).
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Unser Episodensponsor Gravning hält es in Anbetracht des Kriegs in der Ukraine für essenziell, den Menschen vor Ort und den Flüchtenden zu helfen

Gravning möchte daher auf 3 Websites hinweisen, auf denen die Hörer:innen des Podcasts sich informieren und ad hoc helfen können
• www.unterkunft-ukraine.de
• www.aktion-deutschland-hilft.de
• www.uatalents.com
• Danke für Ihre / Eure Unterstützung!!

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In einem weit verzweigten Konzern wie der ING Groep lässt sich wunderbar Karriere machen. Tomas Peeters zum Beispiel begann seine Laufbahn in der Amsterdamer Zentrale, hatte dann in Frankfurt (also bei der ING Diba) erste Führungspositionen inne, wurde “Head of Operations” bei der italienischen ING Direct, kehrte als COO und später Strategiechef zur Diba zurück, um 2017 schließlich in den Vorstand des konzerneigenen Baufi-Vermittlers Interhyp aufzusteigen.

Wohin ihn der Weg von dort aus noch geführt hätte? Das muss Spekulation bleiben. Denn: Vor zwei Jahren vollzog Peeters 2020 einen glatten Bruch mit seiner Konzernbiographie. Und heuerte bei einer Hamburger Firma namens “Baufi24” an.

Dazu muss man wissen: Gestandene Bankerinnen und Banker, die in die Fintech-Branche rübergemacht haben (Pertlwieser, Folz, Strack, Krebs …), gibt es inzwischen ja einige. Baufi24 indes – war nicht mal ein richtiges Fintech. Sondern von Haus aus eher ein Online-Marketing-Spezialist, der für Banken und Baugeld-Vermittler die Lead-Generierung besorgte. Erst mit Peeters mutierten die Hanseaten zu einem eigenständigen Player auf dem Baugeld-Markt – eine Entwicklung, zu der u.a. auch die Eröffnung dutzender physischer Geschäftsstellen beitrug. Doch selbst diese Transformation war nur Ouvertüre. Anfang des Monats wurde publik, dass ein hochpotenter skandinavischer Finanzinvestor unter der Führung von Peeters und dessen Baufi24 einen neuen Champion im deutschen Hypothekengeschäft schmieden will. Das Kalkül: In der privaten Baufinanzierung werden fast 300 Mrd. Euro Neugeschäft p.a. generiert. Davon entfällt (Tendenz stark steigend!) schon jetzt ein Viertel auf die Vermittlungsportale. Wer es schafft, in diesem Markt auch nur einigermaßen gegen die Platzhirsche Interhyp und Dr. Klein anzustinken – der hat eigentlich schon gewonnen.

Wie genau er nun vorgehen will, welche enorme Rolle die klassische Beratung in seinen Plänen spielt und warum er das eigene Franchise-System gegenüber dem Filialsystem der Banken für weit überlegen hält – das erklärt Tomas Peeters in der heutigen Folge von “Finanz-Szene – Der Podcast”.

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Offen gesagt: Irgendwann war man des Evangeliums nach Karl Matthäus dann doch ein bisschen überdrüssig. Ja, klar, das mit den Provisionen ist irgendwie suboptimal. Und, ja, das mit dem Honorar ist in der Theorie das flauschigere Modell. Bloß: Was soll man denn machen, wenn die Kunden es in der Praxis nicht nachfragen?!

Und so beschlich einen manchmal das Gefühl, an Karl Matthäus Schmidt, dem Gründer der Berliner Quirin Bank und Apostel der Honorarberatung, sei die Zeit so ein bisschen vorbeigezogen. Während Schmidt wie eh und je gegen das Provisionsmodell zu Felde zog, schossen anderswo in der Hauptstadt völlig neue Player aus dem Boden. Investment-Fintechs wie Raisin oder Trade Republic, die sich mit den alten Glaubensfragen gar nicht erst aufhielten – und stattdessen binnen kürzester Zeit auf Kundenzahlen und Bewertungen kamen, von denen die Quirin Bank (Börsenwert vor zwei Jahren: rund 60 Mio. Euro) nicht mal mehr zu träumen wagte. Indes: Vielleicht kam der Abgesang auf Quirin zu früh! Seit einiger Zeit verdichten sich nämlich die Anzeichen, dass Karl Matthäus Schmidt – als Gründer der Consorsbank ja fast so etwas wie der Urvater der "Generation Neobroker" – in die Erfolgsspur zurückgefunden hat. Belege:

1.) Der hauseigene Robo Advisor Quirion, eher gemächlich gestartet, hat inzwischen 45.000 Kunden und seine Assets binnen Jahresfrist auf 1,2 Mrd. Euro verdoppelt;
2.) Die Quirin Bank selber verzeichnete zuletzt einen Anstieg der Kundengelder um 33% und macht urplötzlich wahrnehmbar Gewinn; und
3.) Der Kurs der Quirin-Aktie hat sich binnen 18 Monaten verdreifacht (!), zuletzt lugte die Marktkapitalisierung erstmals über die 200-Mio.-Euro-Marke.

Was ist da passiert? Und ist das Geschäftsmodell der Quirin Bank am Ende vielleicht sogar nachhaltiger als das mancher Hype-Fintechs? "Finanz-Szene – Der Podcast", heute mit Karl Matthäus Schmidt.

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Es klang nach einer eher desperaten Idee. Vor fünf Jahren entschied die ökologisch ausgerichtete Bochumer GLS Bank, von ihren Kundinnen und Kunden fortan 60 Euro jährlich zu verlangen. Nicht fürs Konto (das kostete ohnehin schon). Nicht für irgendwelche besonderen Services oder "Mehrwerte". Sondern einfach nur so. Als Jahresbeitrag. Wie man ihn so ähnlich auch als Mitglied eines Fußballvereins oder Förderer einer sozialen Initiative bezahlt. Die (scheinbar) dürre Begründung damals: Mit Blick auf Regulierung und Niedrigzinsen müssten sich Banken eben anders finanzieren als früher ... Ach so?!
Jedenfalls: Bankkunden sind bekanntermaßen eher treue (bzw. träge) Wesen. Bevor sie ihrem Geldinstitut den Rücken kehren, muss schon einiges passieren. Gleichwohl: Ein Freifahrtschein für Gebührenerhöhungen aller Art ist diese Trägheit nicht, wie momentan zum Beispiel die Sparda-Banken schmerzlich spüren. Hinzu kommt: Kunden trotz höherer Entgelte nicht zu verlieren, ist das eine. Nochmal was ganz anderes ist es, neue Kunden trotz höherer Entgelte zu gewinnen. Und so verblüfft nachgerade, was in den letzten fünf Jahren (also seit der 60-Euro-Nummer) bei der GLS Bank passiert ist. Die nämlich hat ihre Kundenzahl seither um die Hälfte auf 321.000 gesteigert, sie erwirtschaftet mit jedem dieser Kunden im Schnitt grob 500 Euro an Erträgen – und die Ergebnisse (zuletzt rund 50 Mio. Euro vor Bewertung) scheinen mehr als auskömmlich. Wie machen die das???
Beziehungsweise: Funktioniert Öko-Banking wirklich? Oder funktioniert das nur bei einem Player, der (anders als viele Banken und Fintechs derzeit) eben nicht nur hektisch irgendwelche ESG-Labels und hölzernen Debitkarten in die Auslage stellt – sondern dessen Geschäftsmodell seit Jahrzehnten durch und durch grün ist? Um diese Fragen zu diskutieren, haben wir Thomas Jorberg, den Vorstandschef der GLS Bank, in die heutige Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" eingeladen.

Wir bedanken uns beim Sponsor dieser Episode, nämlich Osthaven, einer hochspezialisierten Beratung für den Payment- und Banking-Bereich.

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