3,554 Billionen Euro. Das ist das aktuelle Gesamtvolumen der europäischen Einlagen-Fazilitäten. Geld, das die Notenbanken während der Niedrigzinsjahre in die Geschäftsbanken pumpten (man erinnere sich: die berühmten Anleihekauf-Programme ...). Das die Geschäftsbanken mangels sonstiger Verwendungszwecke gleich wieder zu den Notenbanken zurücktrugen. Und das nun, da die Ära der niedrigen Zinsen vorbei ist, mit 4,0% verzinst wird.

Völlig risikolos!

Um es auf deutsche Kreditwirtschaft runterzubrechen: Rund ein Drittel der sogenannten Überschussliquidität entfällt auf die Banken und Sparkassen hierzulande. Also grob 1,2 Billionen Euro. Schon 2022 wuchs der Zinsüberschuss der hiesigen Banken um gut 10 Mrd. Euro, wesentlich getrieben auch von den EZB-Einlagenzinsen – dabei kletterten die Leitzinsen ja erst ab der zweiten Jahreshälfte. Was daher nur der Anfang war. Denn weil die Zinsen ja weiter gestiegen sind, wird es dieses Jahr noch mal deutlich mehr werden.

Der Einfachheit halber annualisiert mit den aktuellen 4% gerechnet, ergibt sich (1.200 Mrd. Euro mal 0,04) ein Ertrag von fast 50 Mrd. Euro. Abzüglich dessen, was Banken und Sparkassen hiervon an die eigenen Einleger weiterreichen. Wobei das bislang nur ein Zehntel ist. Verbleiben also rund 90% bei den Banken. Schön!!! Aber auch – fast ein bisschen zu schön!

So jedenfalls scheint das inzwischen der ein oder andere Notenbanker zu sehen. Und also sickerten zuletzt erste Meldungen nach draußen, die EZB könnte ihren geldpolitischen Umgang mit dem Thema überdenken – womöglich sogar schon bei der nächsten EZB-Ratssitzung Ende Oktober. Was ist dran an den Gerüchten? Welche Möglichkeiten hätten die Notenbanker, die Zinserträge von Banken und Sparkassen zu beschneiden? Und was wären die Folgen? Über diese Fragen sprechen wir in der neuen Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" mit einem der profundesten EZB-Kenner überhaupt, nämlich Carsten Brzeski, Chefvolkswirt der ING Diba.

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In gewisser Weise spiegelt sich in der European Payments Initiative die Geschichte vieler bankeneigener Bezahl-Initiativen. Am Anfang stand eine gute (oder wenigstens gut gemeinte) Idee. Der anfänglichen Euphorie folgten allerdings bald die ersten Rückschläge. Und im Frühjahr 2022 schließlich – sah es so aus, als sei EPI gescheitert, bevor es überhaupt losgegangen war.

Noch mal zur Erinnerung: Der Bruch ging seinerzeit nicht nur quer durch die europäische Bankenbranche. Sondern auch quer durch die deutsche Kreditwirtschaft. Die DZ Bank hatte sich ebenso zurückgezogen wie die Commerzbank, und falls es innerhalb der DK damals überhaupt noch jemanden gab, der weiterhin fest an die European Payments Initiative glaubte – dann dürfte das Joachim Schmalzl gewesen sein, Chairman der "EPI Company" und für Zahlungsverkehr zuständiger Vorstand des deutschen Sparkassen-Verbands.

Mithin: Wenn man so will, dann ist Schmalzl (Ex-McKinsey, Ex-BHF-Bank, Ex-Sparkasse-KölnBonn und seit 2016 beim DSGV) der Mann, der die European Payments Initiative gerettet hat. Schließlich soll es Anfang nächsten Jahres nun tatsächlich losgehen.

Allerdings – und hier beginnen dann die Fragezeichen: Mit der ursprünglichen Idee eines eigenständigen europäischen Payments-Schemes haben die finalen Pläne nicht mehr allzu viel zu tun. Stattdessen soll EPI in Form einer digitalen Bezahl-Wallet an den Start gehen. Ist das nicht zu dünn? Kommt das nicht zu spät? Und welches Kundenbedürfnis, das die Paypals dieser Welt nicht längst befriedigen, soll von EPI denn überhaupt befriedigt werden?

Über diese Fragen haben wir für die heutige Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" mit Joachim Schmalzl gesprochen, genauso wie über Themen wie die Girocard (wo kommt das erstaunliche Wachstum her?) oder die neuen Co-Badge-Karten (wo die Sparkassen ja unbestritten einen besseren Job gemacht haben als andere deutsche Banken).

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Wenn eine Bankvorständin eine Bankvorständin ist und also kein Bankvorstand, dann fällt das immer noch auf. Zumal wenn sie, sagen wir, nicht Ulrike heißt (wie ihre Vorstandskollegin). Sondern (wie in ihrem Fall): Souad. Und also hatte Souad Benkredda vorsorglich schon im Vorfeld unseres Podcasts dezent durchblicken lassen, dass sie den Fokus lieber aufs Inhaltliche statt aufs Biographische legen würde.

Was ja ein durchaus berechtigter Hinweis ist. Denn: Wenn eines Tages zum "New Normal" der Branche gehören soll, dass nicht mehr nur die Wolfgang Köhlers den Ton angeben (so hieß ihr Vorgänger), sondern auch die Souad Benkreddas – dann ist Teil dieser Normalität, dass sich die neuen Vorständinnen ähnlich definieren wie die alten Vorstände. Sprich: über Arbeit, über Leistung, über Themen wie beispielsweise "Kundenfokussierung" (für Benkredda übrigens ein ganz wichtiges Thema).

Handeln wir die Vita also eher kurz ab: Benkredda ist nicht nur Frau. Sondern auch Frankfurterin. Und mit 47 Jahren vergleichsweise jung – jedenfalls dafür, dass sie seit nunmehr einem Jahr dem Vorstand der DZ Bank angehört. Sie hat algerische Wurzeln. Und 15 Jahre für die Deutsche Bank gearbeitet, bevor sie zu Standard Chartered wechselte, wo ihre Karriere so richtig Fahrt aufnahm und sie 2018 von der "Financial Times" in die Liste der "Champions of women in business" aufgenommen wurde. Und damit nun vom Biographischen zum Inhaltlichen: Was, mit Verlaub, will so eine Frau bei den Genos? "Finanz-Szene – Der Podcast", diesmal mit Souad Benkredda.

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Suche: Einen Top-Performer (m/w/d). Biete: Renommee. Einfluss. Eine sehr, sehr spannende Aufgabe. Und ein sehr, sehr gutes Gehalt. – Frage: Sollte das nicht eigentlich reichen, um zu einem Match zu kommen? Antwort: War vielleicht mal so – ist es aber nicht mehr. Sagen einem jedenfalls Aufsichtsräte, Vorstände, Recruiter, Personalberater und wer sonst noch so bei Banken und Fintechs mit der Gewinnung neuer Führungskräfte betraut ist (wobei die Begründungen leicht variieren von "Es gibt diese Leute kaum noch" bis "Es gibt diese Leute schon noch, aber nicht mehr zu einem akzeptablen Gehalt"). Und nun???

Was wir als Lehre aus den ersten vier Teilen unserer Sommer-Serie zum Thema Leadership festhalten können:

- Die Anforderungen an Chefinnen und Chefs steigen (und das nicht nur wegen der neuen Remote-Kultur)
- Die Halbwertzeiten in den Führungsetagen sinken
- Die Talent-Pools werden eher kleiner als größer
- Und die Diversity-Frage ist trotz vieler, teils sogar erfolgreicher Bemühungen beileibe nicht zufriedenstellend beantwortet

Heißt unterm Strich: Wer Exzellenz sucht – der muss auch exzellent suchen. Was natürlich viel leichter gesagt ist als getan.

Wie also finden Banken und Fintechs heute noch gute Führungskräfte? Und ist das Reservoir an brauchbaren Leuten wirklich so klein, wie es immer heißt? Darüber haben wir zum Abschluss unserer fünfteiligen Leadership-Serie mit Maria Basler gesprochen – Ex-Commerzbank, Ex-Deutsche-Bank, Ex-Zehnder und inzwischen Frankfurt-Chefin einer großen internationalen Personalberatung. Wobei "gesprochen" in diesem Fall auch bedeutet, dass der fünfte Teil unserer Leadership-Serie zugleich die 114. Folge unserer Podcast-Reihe ist. Aber dies nur nebenbei.

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Liegt es daran, dass die Nachrichtenlage dünner wird – und deshalb die schlechten Nachrichten mehr hervorstechen? Oder könnte es möglicherweise sein, dass sich die Großwetterlage für die deutschen Banken gerade so ein bisschen eintrübt?

Tatsächlich fällt es beim Rückblick auf den August nicht ganz leicht, optimistisch zu bleiben. Da ist die Deutsche Bank, die in ihrem mächtigen Privatkunden-Geschäft (wo kein anderes Institut hierzulande auch nur annähernd so viele Kundinnen und Kunden hat) nun zum dritten Mal in Folge die Gewinnerwartungen deutlich verfehlt hat – und die Sparte de facto zu einem Restrukturierungsfall erklärt. Da sind die Sparda-Banken, die inzwischen offen eingestehen, dass sie unter erheblichen strukturellen Problemen leiden. Und dann war da letzte Woche noch der europäische Stresstest, in dem hiesige Banken drei der letzte fünf Plätze belegten (und insbesondere Institute mit hohem Exposure in der gewerblichen Immobilienfinanzierung eine gewisse Anfälligkeit im Stress-Szenario offenbarten).

Und wo bleibt das Positive? Das findet sich ausgerechnet in einem der vermeintlich größten Sorgenfälle überhaupt. Denn es ist zwar richtig, dass die Commerzbank mit ihrer Polen-Tochter nicht enden wollende Scherereien hat. Trotzdem könnte die im Jahr 2020 eher unfreiwillig getroffene Entscheidung, die mBank doch nicht zu verkaufen, letzten Endes goldrichtig gewesen sein. Warum?

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Wie fantastisch stünde eigentlich die Apobank da, wenn sie einfach nur sauber geführt würde? Wenn ihre Vorstände also in den Nullerjahren nicht auf die Idee verfallen wären, im großen Stil in US-Subprime-Papiere zu investieren; und wenn nachfolgende Vorstände (nachdem sie den Schlamassel ihrer Vorgänger aufgewischt hatten) ein Jahrzehnt später nicht auf die Idee gekommen wären, mal eben die Core-IT auszuwechseln.

So bleibt unterm Strich das Bild einer Bank, die in ihrem Kerngeschäft (maßgeschneiderte Finanzlösungen für Ärzte, Apotheker und sonstige Heilberufler aller Art) seit Jahr und Tag die herrlichsten Erträge erwirtschaftet – die zugleich aber einmal pro Dekade dermaßen in die, nun ja: Kacke greift, dass weniger ertragsstarke Institute an den Folgen vermutlich zugrunde gehen würden.

Und nun??? Seit März letzten Jahres steht an der Spitze der Apobank der vormalige Privatbanker Matthias Schellenberg (Ex-Merck-Finck, Ex-Warburg). Ruhe allerdings ist mit dem Führungswechsel nicht eingekehrt. Im Gegenteil: In den Monaten nach dem Amtsantritt Schellenbergs verließen nach und nach alle anderen Vorstände die Bank – eine Zäsur, wie sie nicht einmal die Commerzbank in ihren wildesten Zeiten hingekriegt hat. Matthias Schellenberg, mit anderen Worten, muss also jetzt liefern. Was unter anderem bedeutet, die Nachwehen der verpatzten IT-Migration in den Griff zu kriegen. Die Sachkosten auf ein erträgliches Niveau zu drücken. Und das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen.

Wie genau Schellenberg das erreichen will, welche Rolle dabei sein familiärer Hintergrund spielt und ob das tradierte Erfolgsmodell der Apobank in Zeiten des digitalen Wandels überhaupt noch trägt – davon handelt die heutige Folge von „Finanz-Szene – Der Podcast“.

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Gäbe es eine "BNP Paribas Deutschland AG" – sie wäre eine der größten Banken überhaupt hierzulande. Mit fast 6.000 Mitarbeitern (das ist ziemlich exakt das Niveau der ING Diba). Gut 2,2 Mrd. Euro Umsatz (etwas weniger als die BayernLB). Und einem 2022er-Vorsteuergewinn von 727 Mio. Euro (ein Stück mehr als die Helaba).

Nun gibt es zwar bekanntermaßen keine "BNP Paribas Deutschland AG". Doch dafür unterhält die französische Großank (aus deren Jahresbericht wir die obigen Zahlen geklaubt haben) hierzulande ein riesiges Geflecht aus Niederlassungen und Marken, von der Frankfurter CIB-Einheit bis zur Münchner DAB BNP Paribas, von der Consorsbank bis zur Consors Finanz, von Exane bis zur Opel Bank. Und demnächst kommt dann auch noch die auf den deutschen Markt strebende "Kiosk-Bank" Nickel hinzu.

Der Mann, der dieses Sammelsurium verantwortet, heißt: Lutz Diederichs. 2017 machte die BNP Paribas den vormaligen Firmenkundenchef der Hypo-Vereinsbank zu ihrem hiesigen Statthalter. Klarer Auftrag: das Deutschland-Geschäft spürbar auszubauen.

Daran hat sich Diederichs bislang grosso modo gehalten (auch wenn die Franzosen zum Beispiel im Wealth Management nicht ganz so flott vorankommen wie geplant) – und eigentlich soll es so auch weitergehen, sollen die Erträge über die nächsten Jahre in Richtung 3 Mrd. Euro weiterwachsen.

Indes: In unserem heutigen Podcast zeigt sich Lutz Diederichs interessanterweise weniger bullish, als man das von ihm in den letzten Jahren gewohnt war. Der Kern seiner Argumentation: Die Lage da draußen sei so komplex, wie er das in 30 Berufsjahren noch nicht erlebt habe. Welche Probleme sind aus Diederichs Sicht die größten? Und wie könnte die Branche sie lösen?

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Jochen Klösges glaubte zu wissen, worauf er sich einlässt, als er am 15. September 2021 seine Tätigkeit bei der Aareal Bank aufnahm. Corona tobte. Pandemiebedingt standen etliche Immobilien (Hotels, Büros ...) aus dem eigenen Kredit-Portfolio leer. Und zu allem Überfluss wurde die Aareal auch noch von einem aktivistischen Investor namens Petrus Advisors belagert. Probleme, wohin man sah.

Und doch wusste Jochen Klösges trotzdem nicht, worauf er sich da eingelassen hatte. Drei Wochen später nämlich – standen plötzlich Advent und Centerbridge auf der Matte, um sich als künftige neue Eigentümer auszugeben. Aus Perspektive des frisch gekürten CEO Klösges ein veritabler Gamechanger, auch wenn es noch mehr als anderthalb Jahre dauern sollte, bis sich die Finanzinvestoren den Wiesbadener Immobilienfinanzierer nun endgültig unter den Nagel reißen durften.

Und jetzt??? Die Lage ist hochspannend, würden wir sagen. Denn die Aareal Bank hat sich unter Klösges zwar in eine gute Ausgangsposition gebracht. Es ist aber auch eine offensive Position, wenn man bedenkt, dass 1.) Europas Bankenaufseher inzwischen fast rituell vor den Gefahren am gewerblichen Immobilienmarkt warnen, während 2.) einen das, was man zum selben Thema aus Amerika hört, sogar noch mehr erschaudern lässt. Zumal die Aareal Bank im US-Markt reichlich Exposure hat. Ein wesentliches Thema für unseren heutigen Podcast liegt somit auf der Hand. Es gibt aber auch noch andere. Etwa: Warum investieren Advent und Centerbridge ausgerechnet in die Aareal – wo gewerbliche Immobilienfinanzierer doch traditionell eher dürftige Renditen abliefern? Oder: Wenn die Aareal inzwischen 3,6% auf Festgeld bietet – inwieweit profitiert sie dann überhaupt noch von der Zinswende?

Und schließlich, eine Frage, die wir schon immer mal stellen wollten, auch wenn sie vielleicht ein bisschen "Sendung mit Maus"-mäßig daherkommt. Was macht die sagenumwobene IT-Tochter Aareon eigentlich genau?

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Sind es eigentlich nur Journalisten, die regelmäßig an der Kasse verzweifeln – oder geht es normalen Menschen genauso? Auffällig jedenfalls ist, dass nicht mehr nur unser kleiner Nerd-Newsletter die unzähligen Wendungen rund um Girocard, Maestro-Aus und die neuen Debitkarten beleuchtet. Sondern dass das Thema plötzlich in aller Munde ist. Oder wenigstens in allen Medien. Und zwar vor allem mit einer Stoßrichtung: "Ärger à la carte – warum die Debitkarte bei vielen Kunden für Frust sorgt", heißt es im Spiegel. "Probleme beim Bezahlen – warum viele Händler die Debitkarte nicht akzeptieren", liest man in der Computer-Bild. Und die Frankfurter Allgemeine stöhnt: "Visa und Mastercard: Nichts als Ärger mit der Debitkarte."
Frage: Muss man das ernst nehmen? Ist das Akzeptanzproblem der neuen Debitkarten womöglich sogar so groß, dass die DKBs und Dibas ihre "Debit first"-Politik überdenken sollten? Oder haben wir es lediglich mit ein paar kleineren Wehwehchen beim Übergang von einer Karten-Ära in die nächste zu tun, vielleicht sogar nur mit einem finalen PR-Erfolg von Girocard- und Handels-Lobby? Das, jedenfalls, ist ein Thema im neuen Monats-Podcast unserer Redakteure Bernd Neubacher und Christian Kirchner.

Und es gibt selbstverständlich weitere: War der NordLB-Streit auf dem Sparkassen-Tag möglicherweise inszeniert? Welche Erkenntnisse hat das Weihefest der S-Finanzgruppe sonst noch gebracht? Was wird aus den Gewinnen unserer Banken, wenn die allgemeinen Zinsen nicht mehr steigen – die Einlagenzinsen aber sehr wohl? Und was kommt auf die Genos zu, wenn demnächst die Abstimmung über die Reform der BVR-Einlagensicherung ansteht?

Unser Monats-Podcast.

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Ein Jahr ist es nun her, dass die ING Diba als erste große Bank das Verwahrentgelt abgeschafft hat. Damals hielten das manche für eine reine Marketing-Nummer – tatsächlich aber war es der Beginn einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung. Rückblick: Bei der ING Diba gehörte das Buhlen um Kunden (um mehr Geschäft zu generieren) und Einlagen (um dieses Geschäft zu refinanzieren) fast zwei Jahrzehnte lang zur DNA.

Je tiefer allerdings die Zinsen sanken, desto weiter entfernte sich die größte deutsche Direktbank von ihren Wurzeln. Der Fokus galt jetzt dem Provisionsgeschäft – die Abhängigkeit von den Einlagen sollte reduziert werden. Und so tat irgendwann also auch die ING Diba, was die meisten anderen eh schon taten: Sie erhob ein Verwahrentgelt. Strich das Tagesgeldkonto. Bepreiste das Girokonto. Begrub ihre Kundenziele. Und stimmte ein in den Chor all derer, die das Lied von der profitablen Kundenbeziehung sangen.

Bis, wie gesagt, Mai 2022. Denn seitdem: Ist die ING Diba wieder die Dibadibadu-Diba. Tempomacher im Zinswettlauf (erst mit 1,0%, später mit 2,0% und schließlich mit 3,0%). Grellorange im Marketing. Auf der Jagd nach Kunden, als gäbe es kein Morgen mehr. Fragt sich nur: Ist diese Neuausrichtung wirklich durchdacht – oder nicht eher von gestern? Denn: Gewinnt die ING Diba die Kunden, die sie haben will – oder die, die bei erstbester Gelegenheit wieder weg sind?

Die (durchaus originellen) Antworten gibt in der heutigen Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" jener Manager, der die neue Einlagen-Strategie der ING Diba ersonnen hat – nämlich Retailvorstand Daniel Llano Manibardo. Der übrigens nebenbei auch verrät, wie es 1.) im hauseigenen Baufi-Geschäft aussieht, dass 2.) inzwischen 95% (!!!) aller Kundenkontakte mobil erfolgen und warum er 3.) glaubt, dass in der Zinsschlacht bald der erste Anbieter mit "4,0%" ums Eck kommt.

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