Liegt es daran, dass die Nachrichtenlage dünner wird – und deshalb die schlechten Nachrichten mehr hervorstechen? Oder könnte es möglicherweise sein, dass sich die Großwetterlage für die deutschen Banken gerade so ein bisschen eintrübt?

Tatsächlich fällt es beim Rückblick auf den August nicht ganz leicht, optimistisch zu bleiben. Da ist die Deutsche Bank, die in ihrem mächtigen Privatkunden-Geschäft (wo kein anderes Institut hierzulande auch nur annähernd so viele Kundinnen und Kunden hat) nun zum dritten Mal in Folge die Gewinnerwartungen deutlich verfehlt hat – und die Sparte de facto zu einem Restrukturierungsfall erklärt. Da sind die Sparda-Banken, die inzwischen offen eingestehen, dass sie unter erheblichen strukturellen Problemen leiden. Und dann war da letzte Woche noch der europäische Stresstest, in dem hiesige Banken drei der letzte fünf Plätze belegten (und insbesondere Institute mit hohem Exposure in der gewerblichen Immobilienfinanzierung eine gewisse Anfälligkeit im Stress-Szenario offenbarten).

Und wo bleibt das Positive? Das findet sich ausgerechnet in einem der vermeintlich größten Sorgenfälle überhaupt. Denn es ist zwar richtig, dass die Commerzbank mit ihrer Polen-Tochter nicht enden wollende Scherereien hat. Trotzdem könnte die im Jahr 2020 eher unfreiwillig getroffene Entscheidung, die mBank doch nicht zu verkaufen, letzten Endes goldrichtig gewesen sein. Warum?

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Wie fantastisch stünde eigentlich die Apobank da, wenn sie einfach nur sauber geführt würde? Wenn ihre Vorstände also in den Nullerjahren nicht auf die Idee verfallen wären, im großen Stil in US-Subprime-Papiere zu investieren; und wenn nachfolgende Vorstände (nachdem sie den Schlamassel ihrer Vorgänger aufgewischt hatten) ein Jahrzehnt später nicht auf die Idee gekommen wären, mal eben die Core-IT auszuwechseln.

So bleibt unterm Strich das Bild einer Bank, die in ihrem Kerngeschäft (maßgeschneiderte Finanzlösungen für Ärzte, Apotheker und sonstige Heilberufler aller Art) seit Jahr und Tag die herrlichsten Erträge erwirtschaftet – die zugleich aber einmal pro Dekade dermaßen in die, nun ja: Kacke greift, dass weniger ertragsstarke Institute an den Folgen vermutlich zugrunde gehen würden.

Und nun??? Seit März letzten Jahres steht an der Spitze der Apobank der vormalige Privatbanker Matthias Schellenberg (Ex-Merck-Finck, Ex-Warburg). Ruhe allerdings ist mit dem Führungswechsel nicht eingekehrt. Im Gegenteil: In den Monaten nach dem Amtsantritt Schellenbergs verließen nach und nach alle anderen Vorstände die Bank – eine Zäsur, wie sie nicht einmal die Commerzbank in ihren wildesten Zeiten hingekriegt hat. Matthias Schellenberg, mit anderen Worten, muss also jetzt liefern. Was unter anderem bedeutet, die Nachwehen der verpatzten IT-Migration in den Griff zu kriegen. Die Sachkosten auf ein erträgliches Niveau zu drücken. Und das Vertrauen der Kunden zurückzugewinnen.

Wie genau Schellenberg das erreichen will, welche Rolle dabei sein familiärer Hintergrund spielt und ob das tradierte Erfolgsmodell der Apobank in Zeiten des digitalen Wandels überhaupt noch trägt – davon handelt die heutige Folge von „Finanz-Szene – Der Podcast“.

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Gäbe es eine "BNP Paribas Deutschland AG" – sie wäre eine der größten Banken überhaupt hierzulande. Mit fast 6.000 Mitarbeitern (das ist ziemlich exakt das Niveau der ING Diba). Gut 2,2 Mrd. Euro Umsatz (etwas weniger als die BayernLB). Und einem 2022er-Vorsteuergewinn von 727 Mio. Euro (ein Stück mehr als die Helaba).

Nun gibt es zwar bekanntermaßen keine "BNP Paribas Deutschland AG". Doch dafür unterhält die französische Großank (aus deren Jahresbericht wir die obigen Zahlen geklaubt haben) hierzulande ein riesiges Geflecht aus Niederlassungen und Marken, von der Frankfurter CIB-Einheit bis zur Münchner DAB BNP Paribas, von der Consorsbank bis zur Consors Finanz, von Exane bis zur Opel Bank. Und demnächst kommt dann auch noch die auf den deutschen Markt strebende "Kiosk-Bank" Nickel hinzu.

Der Mann, der dieses Sammelsurium verantwortet, heißt: Lutz Diederichs. 2017 machte die BNP Paribas den vormaligen Firmenkundenchef der Hypo-Vereinsbank zu ihrem hiesigen Statthalter. Klarer Auftrag: das Deutschland-Geschäft spürbar auszubauen.

Daran hat sich Diederichs bislang grosso modo gehalten (auch wenn die Franzosen zum Beispiel im Wealth Management nicht ganz so flott vorankommen wie geplant) – und eigentlich soll es so auch weitergehen, sollen die Erträge über die nächsten Jahre in Richtung 3 Mrd. Euro weiterwachsen.

Indes: In unserem heutigen Podcast zeigt sich Lutz Diederichs interessanterweise weniger bullish, als man das von ihm in den letzten Jahren gewohnt war. Der Kern seiner Argumentation: Die Lage da draußen sei so komplex, wie er das in 30 Berufsjahren noch nicht erlebt habe. Welche Probleme sind aus Diederichs Sicht die größten? Und wie könnte die Branche sie lösen?

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Jochen Klösges glaubte zu wissen, worauf er sich einlässt, als er am 15. September 2021 seine Tätigkeit bei der Aareal Bank aufnahm. Corona tobte. Pandemiebedingt standen etliche Immobilien (Hotels, Büros ...) aus dem eigenen Kredit-Portfolio leer. Und zu allem Überfluss wurde die Aareal auch noch von einem aktivistischen Investor namens Petrus Advisors belagert. Probleme, wohin man sah.

Und doch wusste Jochen Klösges trotzdem nicht, worauf er sich da eingelassen hatte. Drei Wochen später nämlich – standen plötzlich Advent und Centerbridge auf der Matte, um sich als künftige neue Eigentümer auszugeben. Aus Perspektive des frisch gekürten CEO Klösges ein veritabler Gamechanger, auch wenn es noch mehr als anderthalb Jahre dauern sollte, bis sich die Finanzinvestoren den Wiesbadener Immobilienfinanzierer nun endgültig unter den Nagel reißen durften.

Und jetzt??? Die Lage ist hochspannend, würden wir sagen. Denn die Aareal Bank hat sich unter Klösges zwar in eine gute Ausgangsposition gebracht. Es ist aber auch eine offensive Position, wenn man bedenkt, dass 1.) Europas Bankenaufseher inzwischen fast rituell vor den Gefahren am gewerblichen Immobilienmarkt warnen, während 2.) einen das, was man zum selben Thema aus Amerika hört, sogar noch mehr erschaudern lässt. Zumal die Aareal Bank im US-Markt reichlich Exposure hat. Ein wesentliches Thema für unseren heutigen Podcast liegt somit auf der Hand. Es gibt aber auch noch andere. Etwa: Warum investieren Advent und Centerbridge ausgerechnet in die Aareal – wo gewerbliche Immobilienfinanzierer doch traditionell eher dürftige Renditen abliefern? Oder: Wenn die Aareal inzwischen 3,6% auf Festgeld bietet – inwieweit profitiert sie dann überhaupt noch von der Zinswende?

Und schließlich, eine Frage, die wir schon immer mal stellen wollten, auch wenn sie vielleicht ein bisschen "Sendung mit Maus"-mäßig daherkommt. Was macht die sagenumwobene IT-Tochter Aareon eigentlich genau?

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Sind es eigentlich nur Journalisten, die regelmäßig an der Kasse verzweifeln – oder geht es normalen Menschen genauso? Auffällig jedenfalls ist, dass nicht mehr nur unser kleiner Nerd-Newsletter die unzähligen Wendungen rund um Girocard, Maestro-Aus und die neuen Debitkarten beleuchtet. Sondern dass das Thema plötzlich in aller Munde ist. Oder wenigstens in allen Medien. Und zwar vor allem mit einer Stoßrichtung: "Ärger à la carte – warum die Debitkarte bei vielen Kunden für Frust sorgt", heißt es im Spiegel. "Probleme beim Bezahlen – warum viele Händler die Debitkarte nicht akzeptieren", liest man in der Computer-Bild. Und die Frankfurter Allgemeine stöhnt: "Visa und Mastercard: Nichts als Ärger mit der Debitkarte."
Frage: Muss man das ernst nehmen? Ist das Akzeptanzproblem der neuen Debitkarten womöglich sogar so groß, dass die DKBs und Dibas ihre "Debit first"-Politik überdenken sollten? Oder haben wir es lediglich mit ein paar kleineren Wehwehchen beim Übergang von einer Karten-Ära in die nächste zu tun, vielleicht sogar nur mit einem finalen PR-Erfolg von Girocard- und Handels-Lobby? Das, jedenfalls, ist ein Thema im neuen Monats-Podcast unserer Redakteure Bernd Neubacher und Christian Kirchner.

Und es gibt selbstverständlich weitere: War der NordLB-Streit auf dem Sparkassen-Tag möglicherweise inszeniert? Welche Erkenntnisse hat das Weihefest der S-Finanzgruppe sonst noch gebracht? Was wird aus den Gewinnen unserer Banken, wenn die allgemeinen Zinsen nicht mehr steigen – die Einlagenzinsen aber sehr wohl? Und was kommt auf die Genos zu, wenn demnächst die Abstimmung über die Reform der BVR-Einlagensicherung ansteht?

Unser Monats-Podcast.

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Ein Jahr ist es nun her, dass die ING Diba als erste große Bank das Verwahrentgelt abgeschafft hat. Damals hielten das manche für eine reine Marketing-Nummer – tatsächlich aber war es der Beginn einer grundlegenden strategischen Neuausrichtung. Rückblick: Bei der ING Diba gehörte das Buhlen um Kunden (um mehr Geschäft zu generieren) und Einlagen (um dieses Geschäft zu refinanzieren) fast zwei Jahrzehnte lang zur DNA.

Je tiefer allerdings die Zinsen sanken, desto weiter entfernte sich die größte deutsche Direktbank von ihren Wurzeln. Der Fokus galt jetzt dem Provisionsgeschäft – die Abhängigkeit von den Einlagen sollte reduziert werden. Und so tat irgendwann also auch die ING Diba, was die meisten anderen eh schon taten: Sie erhob ein Verwahrentgelt. Strich das Tagesgeldkonto. Bepreiste das Girokonto. Begrub ihre Kundenziele. Und stimmte ein in den Chor all derer, die das Lied von der profitablen Kundenbeziehung sangen.

Bis, wie gesagt, Mai 2022. Denn seitdem: Ist die ING Diba wieder die Dibadibadu-Diba. Tempomacher im Zinswettlauf (erst mit 1,0%, später mit 2,0% und schließlich mit 3,0%). Grellorange im Marketing. Auf der Jagd nach Kunden, als gäbe es kein Morgen mehr. Fragt sich nur: Ist diese Neuausrichtung wirklich durchdacht – oder nicht eher von gestern? Denn: Gewinnt die ING Diba die Kunden, die sie haben will – oder die, die bei erstbester Gelegenheit wieder weg sind?

Die (durchaus originellen) Antworten gibt in der heutigen Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast" jener Manager, der die neue Einlagen-Strategie der ING Diba ersonnen hat – nämlich Retailvorstand Daniel Llano Manibardo. Der übrigens nebenbei auch verrät, wie es 1.) im hauseigenen Baufi-Geschäft aussieht, dass 2.) inzwischen 95% (!!!) aller Kundenkontakte mobil erfolgen und warum er 3.) glaubt, dass in der Zinsschlacht bald der erste Anbieter mit "4,0%" ums Eck kommt.

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Die meisten von Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, lesen uns in der Stunde zwischen 7 und 8 Uhr. Weshalb es den allermeisten von Ihnen (den semi-professionellen Nach-8-Uhr-Lesern ja sowieso) relativ egal ist, wenn wir unseren Newsletter mal nicht um Punkt 6 Uhr rausschicken. Sondern 10 Minuten, 20 Minuten oder auch mal eine dreiviertel Stunde später. Weil wir verschlafen haben, noch viel zu aktualisieren hatten oder beim Mailprogramm an die falschen Knöpfe gekommen sind.

Jedenfalls: Stefan Hoops wäre nicht Stefan Hoops, wäre er nicht auch in puncto Newsletter-Lektüre ein gutes Stück früher dran als die meisten anderen. Ein Musterleser, sozusagen. Der morgens meistens gegen 6 Uhr aufsteht. Bald darauf mit seinem morgendlichen Sportprogramm beginnt. Und in den Minuten dazwischen schnell noch Finanz-Szene liest. Es sei denn, siehe oben, wir verspäten uns. Dann kommt der schöne Zeitplan durcheinander. Und Hoops ärgert sich. Sozusagen über uns. Was wir bislang aber gar nicht wussten – sonst hätten wir uns irgendwann mal einen zweiten Wecker angeschafft, Ehrenwort! Jedenfalls: Jetzt also wissen wir's. Denn Hoops hat uns von seiner Morgen-Routine erzählt. Am Rande des Podcasts, den wir dieser Tage mit ihm aufgenommen haben.

Darum also heute, sogar ein paar Minuten vor 6 Uhr (sicher ist sicher!), die neue Folge von "Finanz-Szene – Der Podcast", diesmal also mit DWS-Chef Stefan Hoops. Über sein erstes Jahr im Amt. Seinen Linkedin-Leidenschaft. ESG. Tokenisierung. Und die sehr grundsätzliche Frage, wie er die eher mittelgroße DWS im skalengetriebenen Asset-Management künftig positionieren will. Und, ähh, klar – wie viel er im Bankdrücken schafft, haben wir ihn natürlich auch gefragt!

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Kann es sein, dass die Provisions-Debatte in Wahrheit eine Scheindebatte war? Weil von Anfang an feststand, dass das mit dem aus Brüssel lancierten Provisionsverbot nichts werden würde?

Zu mächtig hierzulande immer noch die etablierte Finanzlobby (von DSGV bis DVAG) – und zu schwach der politische Wille, den Status quo in der Finanzberatung ernsthaft infrage zu stellen. Jedenfalls: Wie Sie vielleicht mitbekommen haben, liebe Leserinnen und Leser, haben wir die Provisions-Debatte in den vergangenen Monaten bei Finanz-Szene aus den angeführten Gründen weitgehend ignoriert.

Trotzdem nehmen wir das jüngste Scheitern der Verbotspläne zum Anlass, das Thema in unserem Monats-Podcast doch noch einmal näher zu beleuchten. Denn: Dass der Geist jetzt wieder in der Flasche ist, bedeutet ja nicht, dass er dort auch ewig bleiben wird (was für den Geist namens "Edis" übrigens genauso gilt). Wenn das Provisionsverbot unter anderen politischen Mehrheiten irgendwann wieder aufs Tapet käme – wären Banken und Sparkassen hierauf vorbereitet?

Ein anderes Thema, dem unsere Frankfurter Redakteure im Podcast einen zweiten Blick widmen, ist die European Payments Initiative. Denn die hat im April zwar mit einem gewissen Aplomb ihren Start verkündet – die Frage allerdings, warum Verbraucher und Handel in der EPI-Wallet das sehen sollen, was Banken und Sparkassen in ihr sehen, harrt auch weiterhin einer überzeugenden Antwort.

Und sonst so? Kommen die Kollegen Kirchner und Neubacher um die Deutsche Bank (inklusive der "Causa Ilgner") natürlich nicht umhin. Was genauso für den Reigen an Abwertungen in der Fintech-Branche gilt. Unser Monats-Podcast.

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Demografisch betrachtet ist es ein Rätsel, warum sich unsere Banken (und die Fintechs zumal) auf die junge und digitalaffine Klientel stürzen. Klar: Wer alles mit dem Smartphone löst und noch nie eine Filiale von innen gesehen hat, der kostet als Kunde wenig – und im besten Fall altert er dann zusammen mit seiner Bank. Zugleich gibt es hierzulande allerdings gerade mal 12 Mio. potenzielle Kunden zwischen 18 und 30 Jahren. Und die Altersgruppe wächst nicht, sie schrumpft, auf voraussichtlich nur noch 11 Millionen in zehn Jahren.

Am anderen Ende der Altersskala hingegen, bei 65+? Zählen die Demografen jetzt schon 15 Mio. potenzielle Kundinnen und Kunden. Und in zehn Jahren dann 17 Millionen. Ein Wachstumsmarkt also, übrigens auch, was das Nettovermögen angeht: Dem Unter-30-Jährigen stehen im Schnitt gerade mal 15.000 Euro zur Verfügung. Bei Menschen in den 60ern sind es dagegen 210.000 Euro, sprich 14-mal so viel.

Warum also stürzt sich kaum eine Bank (und zumal kaum ein Fintech) auf ebendiese Zielgruppe? Warum reden wir beim "Nutzererlebnis" immerzu um die Optimierung der Banking-App, aber nie über die, sagen wir, altersgerechte Bankfiliale? Warum machten zuletzt gleich zwei Neobanken für Teenager die Biege (Owwn, Ruuky), während Neobanken für Silver-Ager gar nicht erst gegründet werden?

Vielleicht ist die Wahrheit am Ende simpel: Ältere Kunden kosten mehr als sie eintragen (mal abgesehen von der "Lehman-Oma"), also schlägt man ihnen die Filialtür besser gleich vor der Nase zu. Vielleicht ist aber auch alles ein bisschen komplexer!

Höchste Zeit, uns das Thema in "Finanz-Szene – Der Podcast" einfach mal vorzuknöpfen. Und zwar gemeinsam mit der Fintech-Pionierin Cornelia Schwertner (Ex-Figo, Ex-Finleap), die mit "Brygge" ein Multibanking-Angebot speziell für die ältere Klientel gestartet hat – und die also weiß, wovon sie redet.

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Nein, das ist nicht die typische CEO-Biografie im deutschen Banking. Und übrigens auch nicht darüber hinaus. Zur Welt kommt Aysel Osmanoglu im Jahr 1977 als Angehörige der türkischen Minderheit in Bulgarien. Als sie 12 ist, flieht die Familie in die Türkei, sechs Jahre später geht es weiter nach Deutschland. Osmanoglu lernt die Sprache, holt das Abitur nach, studiert BWL und beginnt als Werkstudentin bei der Frankfurter Ökobank, die später in der ebenfalls ökologisch ausgerichteten Bochumer GLS Bank aufgeht. Dort steigt sie rasch auf, wird 2017 in den Vorstand und Anfang 2023 schließlich auf den Chefposten berufen, mit gerade einmal 45 Jahren.

Somit führt Aysel Osmanoglu nun also eine der spannendsten Banken der Republik. Einen Player, der sich einerseits noch immer als alternativ versteht. Der andererseits aber mittlerweile auf eine Bilanzsumme von fast 10 Mrd. Euro kommt und dabei schneller wächst als die meisten etablierten Wettbewerber (2022 stieg zum Beispiel die Kundenzahl um 9% auf 350.000, das Kreditvolumen bei Erneuerbaren Energien um 29%).

Wo will Osmanoglu hin mit der führenden "grünen" Bank hierzulande? Wie können sich die Bochumer differenzieren in einer Zeit, in der sich mehr oder weniger alle Kreditinstitute der Nachhaltigkeit verschreiben (oder wenigstens so tun). Und, sehr konventionelle Frage an die Chefin einer unkonventionellen Bank: Was macht die GLS im Zuge der Zinswende jetzt eigentlich mit ihrem Einlagenüberhang von gut 3 Mrd. Euro? Gewinne, Gewinne, Gewinne – oder die Zinsen erhöhen? Wir freuen uns sehr, dass wir Aysel Osmanoglu für die heutige Ausgabe von "Finanz-Szene – Der Podcast" als Gast haben gewinnen können.

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